„Rada Nadzorcza jednogłośnie zatwierdziła przedstawiony przez Zarząd Plan na Przyszłość. To wyraźny sygnał dla przyszłości Grupy Volkswagen. Bierzemy odpowiedzialność za cały nasz zespół, za naszych partnerów i za miejsca pracy na całym świecie. W najbliższych latach zainwestujemy trzycyfrową kwotę w miliardach euro, aby nasze ikoniczne marki stały się jeszcze atrakcyjniejsze, silniejsze i bardziej konkurencyjne” powiedział Oliver Blume, CEO Grupy Volkswagen.
„Zatwierdzenie Planu na Przyszłość pokazuje, że Rada Nadzorcza i Zarząd Volkswagen AG prowadzą transformację firmy z pełną determinacją. Rada Nadzorcza otrzymała szczegółowe omówienie koncepcji transformacji opracowanej przez Zarząd. Jako Rada Nadzorcza jesteśmy przekonani, że wdrożenie Planu na Przyszłość zapewni Grupie Volkswagen długoterminową zdolność do działania i konkurencyjność” powiedział Hans Dieter Pötsch, przewodniczący Rady Nadzorczej.
„W obliczu międzynarodowej konkurencji wyzwania stojące przed Volkswagenem i niemieckim przemysłem motoryzacyjnym są ogromne. Tym większe znaczenie ma to, że wchodzimy teraz na wspólną drogę niezbędnej transformacji. Dzisiejsza uchwała daje ważne sygnały: inwestujemy znaczące środki w zdolność do funkcjonowania w przyszłości i poprawiamy konkurencyjność. Jednocześnie wypracujemy długofalowe perspektywy dla naszych zakładów. Swoją rolę ma tu również polityka, która powinna ten proces wspierać. Potrzebujemy konkurencyjnych ram prawnych i takiej polityki handlowej, która wzmocni naszą bazę przemysłową w coraz ostrzejszej globalnej konkurencji” powiedział Olaf Lies, premier Dolnej Saksonii.
„W tej kryzysowej sytuacji zabiegaliśmy o dobre rozwiązania. Po przyjęciu Planu na Przyszłość stajemy przed ogromnymi wyzwaniami razem z Zarządem i akcjonariuszami. To dobrze, że Zarząd ma teraz podstawę, by zmierzyć się z najważniejszymi zadaniami. Obejmuje to wprost opracowanie scenariuszy przyszłości dla wszystkich zakładów. Jako największa firma przemysłowa w Niemczech Volkswagen wciąż ponosi ogromną odpowiedzialność wobec pracowników i regionów, w których działa. Pokażemy, że najlepsze rezultaty przychodzą wtedy, gdy wszystkie strony podejmują nawet najtrudniejsze wyzwania wspólnie i bez unikania odpowiedzialności” powiedziała Christiane Benner, wiceprzewodnicząca Rady Nadzorczej i przewodnicząca IG Metall.
„Plan na Przyszłość jest konieczny, aby wprowadzić Grupę w kolejną dekadę z sukcesem i uniknąć przeniesienia całego ciężaru transformacji na pracowników. Volkswagen po raz kolejny potwierdza, że bezpieczeństwo zatrudnienia i rentowność mają równą wagę jako wspólne cele firmy. Nie stoją wobec siebie w sprzeczności, są ze sobą powiązane. W tym duchu współdecydowanie w Grupie również w tej sytuacji staje na wysokości zadania. To daje firmie podstawę, aby dalej budować sukces atrakcyjnymi modelami, a tym samym współtworzyć przyszłość pracowników w każdej lokalizacji” powiedziała Daniela Cavallo, przewodnicząca Rady Zakładowej Grupy oraz Centralnej Rady Zakładowej Grupy Volkswagen.
Najbardziej kompleksowy program transformacji w historii Grupy Volkswagen
Plan na Przyszłość 2030 to najgłębszy strategicznie program transformacji w historii Grupy Volkswagen. Jego 12 inicjatyw ma sprawić, że Grupa i jej marki będą bardziej odporne i konkurencyjne w wymagających warunkach rynkowych.
- Wzmocniony fundament finansowy
W centrum uwagi pozostaje podstawowy biznes motoryzacyjny. W zmieniających się warunkach rynkowych Grupa Volkswagen planuje roczną sprzedaż na poziomie 9 mln pojazdów. Głównym celem finansowym jest marża operacyjna w wysokości dziewięciu procent w 2030 roku, co odpowiada wynikowi operacyjnemu rzędu 31 mld euro przy 37 mld euro kosztów ogólnych. Nakłady inwestycyjne oraz wydatki na badania i rozwój w okresie planowania od 2027 do 2031 roku mają wynieść 135 mld euro. Poszczególne pozycje nakładów inwestycyjnych oraz kosztów badań i rozwoju zostaną przedstawione Radzie Nadzorczej w zwalidowanej i szczegółowej formie w ramach standardowego procesu podczas 75. rundy planowania.
- Koncentracja na najatrakcyjniejszych modelach
Do 2035 roku Grupa Volkswagen zmniejszy gamę modeli o około 50 procent, a złożoność oferty o około 75 procent. Modele objęte priorytetem mają wyróżniać się designem i technologią oraz korzystać z ograniczenia liczby wariantów, co oznacza wyższe wolumeny na model, niższe koszty i silniejsze efekty skali. Platformy, architektury elektroniczne, systemy wsparcia kierowcy i oprogramowanie są konsekwentnie dopasowywane do potrzeb półkuli zachodniej oraz wschodniej.
- Efektywność na wyższym poziomie
Obejmujący całą Grupę program Operational Excellence łączy kompetencje badań i rozwoju, zakupów, produkcji, jakości, sprzedaży oraz funkcji ogólnych. Jego celem jest wyraźnie wyższa efektywność, sprawniejsze procesy, większe tempo działania i wymierna poprawa konkurencyjności.
- Silniejsze przywództwo i szybsze decyzje
Szczuplejsze struktury zarządcze, jasny podział odpowiedzialności i krótsze ścieżki decyzyjne pozwolą zespołom działać szybciej i w większym stopniu odpowiadać za własne wyniki. Jednolity system oceny efektywności i premiowania kadry kierowniczej powiąże wynagrodzenie z rezultatami indywidualnymi oraz efektem pracy zespołowej.
- Konkurencyjna struktura produkcji
Zgodnie z uzgodnionym docelowym obrazem Grupy do końca czerwca 2027 roku ma powstać koncepcja trwałej i konkurencyjnej struktury produkcji dla zakładów europejskich. Podejmując uchwałę, Rada Nadzorcza przyjęła do wiadomości, że moce produkcyjne Grupy Volkswagen w Europie przewyższają obecnie popyt o ponad 500 000 sztuk oraz że dla zakładów w Emden, Zwickau, Hanowerze i Neckarsulm nie można obecnie zapewnić konkurencyjnego wykorzystania mocy produkcyjnych, w ramach kolejnych cykli produkcyjnych przypadających na lata 2031–2034. Równolegle i dodatkowo analizowane są alternatywne sposoby wykorzystania tych zakładów.
- Dostosowana struktura zatrudnienia
Poza dotychczasowymi programami konieczne jest dalsze, fundamentalne dostosowanie globalnych zasobów kadrowych, aby osiągnąć cele programu transformacji i zapewnić Grupie Volkswagen konkurencyjność. Zaostrzająca się globalna konkurencja, zmieniający się popyt oraz zmiana technologiczna w branży motoryzacyjnej wymagają konsekwentnego dopasowania zatrudnienia do realiów ekonomicznych. Zgodnie z analizą stanowiącą podstawę Planu na Przyszłość 2030 niezbędne będzie dostosowanie w skali Grupy obejmujące około 50 tysięcy stanowisk, w tym stanowiska kierownicze.
- Rozwój biznesu w Ameryce Północnej i w Chinach
W Ameryce Północnej Grupa Volkswagen skoncentruje się na najbardziej rentownych segmentach. W Chinach dostosowuje się do zrewidowanych oczekiwań co do wzrostu całego chińskiego rynku motoryzacyjnego i rozwija działalność eksportową w kierunku krajów Globalnego Południa.
- Uproszczona struktura Grupy
Rada Nadzorcza zwróciła się do Zarządu o opracowanie zmian w modelu struktury decyzyjnej i organizacyjnej Grupy Volkswagen. Nowa struktura ma stworzyć podstawę do realizacji synergii technologicznych i pozostałych, które obniżają koszty w całej Grupie. Pozwoli też jednoznacznie przypisać odpowiedzialność oraz zapewnić szybsze, efektywniejsze i nowoczesne zarządzanie korporacyjne. Rada Nadzorcza Volkswagen AG podejmie uchwałę o ograniczeniu zastrzeżonych dla siebie kompetencji zatwierdzania do spraw istotnych dla całej Grupy, z progami dostosowanymi do standardów spółek z indeksu DAX.
- Uporządkowany portfel inwestycji i efektywniejsze wykorzystanie kapitału
Portfel udziałów i biznesów zostanie rygorystycznie oceniony, aby pozostawić w nim wyłącznie te aktywa, które wnoszą wyraźny wkład strategiczny i finansowy w podstawowy biznes. Zakłada się jego zmniejszenie o około jedną trzecią. Działalność pozastrategiczna zostanie sprzedana lub przeprofilowana, przeglądowi podlega także portfel nieruchomości. Celem jest szczuplejsza struktura oraz skuteczniejsze wykorzystanie kapitału.
Przyspieszone wdrożenie
Wraz z uchwałą Plan na Przyszłość 2030 wchodzi w kolejną fazę realizacji. Rozpoczęte już działania będą konsekwentnie kontynuowane, a kolejne kroki zostaną podjęte niezwłocznie. Tam, gdzie potrzebne są porozumienia z przedstawicielami pracowników, do prac włączone zostaną właściwe organy marek i spółek zależnych, a rozmowy rozpoczną się bez zwłoki. Zarząd odpowiada za całość wdrożenia i będzie prowadził program z jasnymi zasadami nadzoru oraz w wymaganym tempie. Rada Nadzorcza pozostanie blisko zaangażowana w ten proces, będzie regularnie informowana o postępach i konsultowana wszędzie tam, gdzie okaże się to potrzebne.